CINIC发布的《第35次中国互联网络发展状况统计报告》显示，中国网民规模达6.49亿，其中农村网民人数已近2亿。另一份数据则显 示，中国目前行政村数量超过68万个，农村人口为9.4亿，而真正长期居住在农村的数量为7.5亿。 随着“互联网+”的兴起和国家政策的扶持，农资电商正逐渐受到前所未有的重视，而作为农业生产资料的农药、肥料市场总量根据中国产业洞察网预测数据将达万亿元，如此 之大的市场规模使得众多传统农资生产企业及互联网企业竞相布局。但是，农资是一个最为传统的行业，农资电商怎怎么做才能够长续发展，怎么做更加贴近农村、农民是一个不断在探讨的问题。

  如今市面上在区域市场较为强势的农资电商可以分为两方阵营，一种是传统农资企业起家的田田圈/农集网（诺普信）、农一网（辉 丰农化）、农商一号（金正大集团）、云农场等，另一种就是互联网企业自建平台的，如京东农资、淘宝农资、大丰收168。两种模式和 方式都有优劣，这里将从价值观、模式、组织、渠道、战略等对比两种农资电商的基因优势。

经营理念

  传统企业互联网化首先是由于目前行业竞争形势激烈，传统渠道薄弱。传统渠道是建立大型区域经销商的分销渠道上，如果竞品与经 销商达成相关协议极为容易对现有渠道进行打击，让厂商迅速失去市场；其次营销费用逐年递增，人员管理低效、缺乏执行力难以有效支 撑销售的增长；再次，传统经销商对中小型经销商压货，导致不同区域的经销商串货，扰乱市场价格体系。国家 “互联网+”理念的提出 对农业领域的生产经营提出了政策支持，拥抱互联网成为企业可以快速布局未来战略的手段。不过，后期随着平台的建立和发展，传统企 业是加重自有商品的比重，还是公平对待所有入驻厂商，其次是电商模式的搭建对如今经销商的生存空间的倾轧是否会让经销商恐慌性逃 出该行业，这些都是值得思考的。

  拥有互联网根底的京东、大丰收、淘宝凭着敏锐的商业嗅觉进入这个极为传统的行业，沿袭了互联网以用户为需求导向理念。从平台 的开放和公平性而言，平台与厂商/经销商都是共同利益体，同类电商平台才是他们的竞争对手；从交易模式而言，电商模式采取先款后 货模式，可通过电商解决长期困扰大型经销商及零售商的赊销问题；互联网企业搭建的平台的包容和开放性，可解决传统经销商库存管 理、客户管理等难题，通过平台的CRM系统及库存管理系统准确的与客户进行沟通，精准的对货品进行协调，后期嫁接互联网金融服务、 互联网农产品加工服务等均有可能性。不过互联网企业缺乏生产和研发能力，无线下农技支持；其次互联网企业缺乏对产品及市场的了 解，这些都是需要亟需改善和解决的问题。

模式因资源而制宜

  对传统企业转型电商而言，必然需要协调传统渠道与新平台的关系，既要减少对传统渠道的冲击，保证盈利稳定，也要提高平台流 量，提高自身利润，这就决定他们必然会选择B2B为主，B2C为辅模式。以零售店铺作为他们的最终服务对象，对大型经销商进行注资或 者加盟形式让其依旧作为分销主体为线下零售商铺货，形成B2B模式，这种方式可以用原有渠道保持与最终使用者的最后关系；由于目前 基本上为国内巨头药企、肥企打造电商平台，在行业内能够凭着资深的市场地位拉拢部分二三线厂商加盟平台，达成规模效应。这同目前 鞋服类垂直电商优购商城一样以全国最大鞋企百丽为依靠迅速拉拢了一批二三线鞋企进驻，形成规模后市场对其的认可度普遍增高，得以 让平台迅速推广。建立渠道后将通过直属的大经销商圈住各区域的优质零售商进行转型调整，将零售商转化为服务店。但是农资需要提供 售后服务及技术指导，目前农资电商对于用户而言后续技术与服务的主体不统一，容易产生混乱；且后续的转型由于涉及加盟和注资，有 较大风险性。

  互联网企业多数采用B2B2C模式，零售商转变成为服务者，厂商及大经销商通过平台服务压缩了零售商的利润，降低农户的购买成本 和扩大经销商的销量，最后农户才是购买者，这种方式更加贴近农户，在保持零售商与农户的关系外，能够借用原有零售商用于品牌和平 台推广。可以减少对传统渠道的过大冲击，避免破坏整体渠道；其次可以保证渠道的平稳转化，和农户信任度的建立。但这种模式的消耗 及难度更大，从长远看，风险最低、更能控制整体收益。

自我伤害的重新组合

  　商业模式决定了组织架构的调整及建立，不论是传统农资企业，还是互联网农资企业都需要通过对自身模式的探索和业务需求对组织 架构进行部署。

  农资企业本身拥有传统渠道中最为专业的销售团队，但是转化成电商渠道的专业人才的成本过高。辉丰、诺普信、金正大建立电商平 台都需要有着自我角力、自我伤害的能力，经笔者调研发现，目前传统农资企业诺普信的地推团队全部转由推广田田圈，而产品的推荐只 占部分工作，领导层都通过外部招聘或内部的培训转型，组建新公司运营电商平台，希冀突破传统思维实现企业电商化。但由于企业本身 由农资企业控股，导致企业考虑问题仍然以控股公司的根本利益为主。

  作为互联网企业搭建的农资电商平台，团队均由各行各业组建而成，对于互联网认可度较高，同时对新事物也具有较强的学习能力。 互联网企业的人员结构千奇百怪，内部结构精简，业务目标较为统一，能够快速磨合步入正轨，这相对于传统企业做电商是无法做到的优 势。不过农资行业需要对农业耕种、虫害、土壤营养成分等常规问题有一定知识储备的人才，这需要互联网农资企业的相关人员过农资行 业知识进行深入的学习和探索。

在宽阔道路中摸索前行

  农资行业电商化必然需要解决赊欠成风、农户缺乏网购能力、传统渠道冲击、技术服务及售后保障难以为继的问题。今后传统企业还 是互联网企业均需围绕这些问题提出自己的策略，从而引申出自己的战略思路。两种属性的企业在这些问题上都是相当的一致，对于怎么 市场布局就各有不同。

  田田圈、农一网等传统企业目前深入布局现有渠道，将非固定的经销商通过注资、加盟等方式变为直属经销商。这种方式有效的圈住 了终端和农户，形成了田田圈、农一网的稳定终端及用户群体，从整体的思路来说是一条非常明确的路子。对于后期的金融、土地流转、 农技咨询、农产品返销都形成了自下而上的反馈机制和自上而下的推广渠道，从而改变农业现状。传统企业肩负生产、研发、销售、服务 等多项业务，资金链将存在一定压力。不过这种模式对于传统企业的转型而言是极为适合的，能够减少渠道的冲突和经销商利益分配不均 的矛盾，通过自上而下的改革稳定的市场，但时间上可能拉的过长，不利于市场竞争。

  互联网企业首先整合上游的区域经销商及厂商加盟平台开店，以经销商作为经营主体在线销售，一并开发终端的零售商为服务站，支 持线下的售后服务及配送问题。这种方式提前完成市场的前期布局和转化，既能降低价格，也能保证农户与零售商之间的良性关系，维持 农资关系买卖的准线。待圈地占点的布局完成基本框架后就可以延伸后续的农业金融、土地流转、更加全面的大数据分析等服务，实现农 业领域的全套互联网解决方案。例如京东在8月特意推出了农资京东白条的宣传，而淘宝与大丰收均可以通过互联网企业的包容性嫁接互 联网金融。据笔者了解阿里系的蚂蚁金服除进入自家的淘宝外，已经与大丰收达成初步意向，如果这些举措能够达成将有效的解决目前赊 销对经销商造成的资金压力，也能加速农户往电商平台的流入的速度。

  从长远看，未来两种背景的电商平台未来业务本质上是基本一致的，市场也是所有农资电商企业共同培育和发展，但不同的模式将形 成不同选择的顾客，也会形成营销手段和形式各异的企业，前期的积累将为后期的充分竞争储备弹药。而平台最终制衡所有的生产企业， 农资行业内，生产将更加专注，渠道走向简化，价格更加透明，服务更加落地。

  综述，农资企业向电商的转化是对市场的进一步布局和对未来趋势的把握，但其中存在的厂商利益冲突、组织架构的调整、模式的深 化、渠道的转化都是未来需要考虑的问题，如果某个环节出现问题，这可能就是对自己的一次自我毁灭而不是行业革命。而互联网企业通 过对农资行业上游的整合也是举步维艰，需要对行业、市场、用户进行多方面的把握。不过，通过这些分析得出，互联网企业作为非农资 生产主体运营农资电商平台有着多种得天独厚的优势，优秀及可持续的商业模式、良性且合理的组织结构、专业的互联网团队都为企业的 发展加分不少，在今后一段时间内传统企业与互联网企业终将在这些方面分出优劣，抢占市场，就看谁的平台更加开放、公正，市场的拓 展能力更加独到。